Прежде всего, это изменение отношения к ИТ внутри банка. Если в блок электронного бизнеса два с половиной года назад пришло много новых людей, то команда ИТ почти вся сохранилась в прежнем составе. Сами системы были построены очень правильно. Мы их развивали, но ничего радикально не меняли.

Что мы действительно изменили, так это работу с бизнес-заказчиками. Каждая бизнес-линия получила своего, скажем так, аккаунт-менеджера, который собирает все задачи и распределяет их между исполнителями. И вот этот баланс ресурсов, которые ИТ выделяет для бизнес-задач, и собственно пула самих задач, позволил создать атмосферу доверия между заказчиками и технологическим блоком. За счет такого единения появилось чувство совместной работы, нацеленности всей команды на результат. Результат самим бизнесом стал совершенно по-другому оцениваться. Блок ИТ воспринимается сейчас как прозрачная структура. Бизнес-заказчику, понятно, что и когда будет сделано и чем обоснованы такие сроки. Это самое большое достижение, на мой взгляд. 

Безусловно, было много интересных ИТ-проектов, которыми можно гордиться. Например, мы внедрили систему «Кредитная дорога», которая практически полностью изменила процесс выдачи кредитов среднему и малому бизнесу. Мы сравниваем себя с другими банками в группе и на рынке и видим, что некоторых мы превосходим по эффективности в несколько раз. При сравнимых объемах клиентов и операций мы имеем раза в три меньше персонала, благодаря тому, что качество и уровень автоматизации существенно выше, чем в среднем по рынку и даже в группе. Это и позволило розничному бизнесу значительно вырасти за последние несколько лет, а бизнесу в сегменте СМБ, который мы запускали вообще с нуля, вырасти до размеров соответствующих направлений таких крупных банков, как ВТБ. 

Мы работаем на банковской системе собственного производства. Мы так перестроили процессы разработки и так структурировали ядро, что можем сейчас привлекать внешние команды разработки. Это позволило увеличить количество проектов, которые мы запускаем, не потеряв в качестве и не нанимая новых сотрудников.

У нас сравнительно немного внешних поставщиков. Ключевая банковская компетенция находится внутри ИТ, и она весьма зрелая. В этой связи ИТ-затраты банка весьма небольшие — порядка 3,2-3,5% от общих затрат, это очень низкая цифра по рынку. При этом мы не чувствуем себя недофинансированными. Мы не испытали шока с наступлением кризиса. Даже если сократить ИТ-бюджет в два раза, это не такие большие в процентном отношении изменения. Поэтому руководство банка искало варианты оптимизации затрат по другим направлениям. 

Сказать просто, а сделать сложно. Импортозамещение как таковое при отсутствии широкого рынка независимого программного обеспечения достаточно сложно реализуемо, особенно в финансовой индустрии, потому что вопрос поддержки систем и обеспечения непрерывности здесь является ключевым. Таких индустрий не так много. Я знаю примеры из других отраслей, где, если падает система финансовой отчетности, пользователи звонят на второй день — в первый день сбой даже не замечают. В банке любой перерыв на несколько минут отражается не только на клиентах, но и на финансовых показателях. Поэтому внедрение импортозамещающих технологий — очень ответственный шаг. 

Нам повезло, у нас собственная АБС. Мы пробовали ее портировать и понимаем, что можем перейти на импортозамещающие технологии за несколько месяцев. Мы тестировали PostgreSQL, она ничем не уступает Oracle в части производительности. Но при этом мы точно понимаем, что обратной совместимости не будет. Если мы этот шаг делаем, то вернуться обратно будет очень сложно, потому что свободных продуктов, совместимых с Oracle, нет. 

Делать это или не делать? Мы провели эксперимент, доказали, что можем, рассчитали свои возможности и ресурсы. В настоящий момент мы оцениваем целесообразность этих изменений. В банках можно убрать очень большое число зависимостей, хотя остаются сферы, в которых провести импортозамещение просто невозможно. Например, телефонный центр или сетевая инфраструктура. 

Отсутствие единой государственной политики в этом вопросе значительно повышает риски самостоятельного принятия решений. Если бы были выделенные какие-то понятные группы программного обеспечения, поставщиков, то можно было бы быть уверенным, что по определенным технологиям будет предоставляться поддержка. 

Единая электронная торговая площадка, соучредителем которой является Банк Москвы, по собственной инициативе провела эксперимент полного импортозамещения. Она перевела свой резервный центр исключительно на российские технологии, начиная с серверов, коммуникаций и заканчивая программным обеспечением. На этой площадке в онлайн-режиме проводятся государственные электронные торги на многие десятки миллиардов рублей, поэтому ответственность очень большая. Этот успешный проект импортозамещения вызывает большое уважение. 

Вообще, мне кажется, что тема импортозамещения начинает буксовать. То ли острота момента пропала, то ли не нашлось реальных государственников, способных эту тему сдвинуть.  Немного жаль, потому что это могло стать большим толчком для развития внутреннего рынка ИТ-производства в России. 

Одно время был клич «все в Китай!». Могу сказать, что китайские компании не гибче американских и тем более европейских. Они, с одной стороны, чувствуя ситуацию, пытаются из нее выжать максимальную выгоду. А с другой стороны, они не игнорируют те же самые риски, которые могут возникнуть в связи с санкциями. Именно поэтому нужно делать что-то свое, а не думать, что китайские товарищи нам помогут. 

Электронный бизнес продолжает показывать те же темпы роста, что и были. На него кризис не сильно повлиял. Электронный бизнес очень ценен для банка, он пока не такой большой, как кредитный, но он безрисковый и дает устойчивый кратный рост на протяжении последних лет.  

Мы исходили из того, что нужно сделать что-то другое по отношению к уже существующему рынку. Повторять путь, который, например, я проходил в «Альфа-Банке», было бы тупиковой затеей — путь длинный, сложный, и главное, он не обеспечивал какого-то преимущества.

Явных прототипов я не видел. Есть несколько западных банков, создавших свои магазины приложений. Например, испанский La CaixaBank создал набор весьма занятных мобильных приложений. Скажем, вы наводите камеру телефона на ценник, она считывает штрих-код, и вы видите сумму сразу в понятной вам валюте — например, сколько это будет в рублях. Испанцы использовали это приложение, чтобы пересчитывать евро в привычные песо. Всего у La CaixaBank порядка 80 приложений. 

Мы хотели реализовать схожие идеи, а потом пришли к тому, что будет намного интереснее, если изначально сделать единое платежное ядро. Сейчас оно интересно и тем, что существует как облако для неклиентов банка. У нас десятки тысяч пользователей не являются клиентами банка, но пользуются нашими приложениями. 

В апреле 2015 г. в результате открытого интернет-голосования и по решению экспертного совета Банк Москвы стал лауреатом национальной ежегодной премии «IT-ЛИДЕР» в номинации «Банки с государственным участием». Награда присуждается за «выдающийся вклад в развитие информационных технологий в России».

Если вы спросите, можно ли в облако поместить банковскую систему, я отвечу, что пока нельзя. Все-таки это большая ответственность, это деньги клиентов и их информация. Мы разместили большую часть из того, что в принципе нестрашно поместить в облако и тщательно регламентировали эти технологии. Мы используем в качестве инструмента платежные карты, поэтому наше облако соответствует правилам международных платежных систем, стандарту безопасности PCI DSS. Нам было проще на это решиться, потому что есть международные регламенты и стандарты, следуя которым можно сильно снизить риски. 

Знаете, я испытал двойное удивление. Первое – что кто-то пришел. Было несколько компаний, с которыми мы обсуждали и обсуждаем совместные проекты. И второе – как выясняется, свободная отдача на рынок платежных сервисов – берите и делайте – все-таки является шагом не совсем правильным в настоящий момент. Банк, будучи проводником платежей, в любом случае несет ответственность за их назначение. Поэтому, когда приходят люди, и вы подозреваете, что вас завуалировано втягивают в оплату каких-то непонятных, полулегальных услуг, приходиться более глубоко проникать в бизнес-идею потенциальных партнеров. Важно понимать, что эти люди делают, и как они будут использовать платежные инструменты банка. У нас есть несколько удачных примеров, когда к нам пришли, поделились интересной идеей и реализовали ее. Например, приложение «Мой проездной», позволяющее купить билет в московское метро прямо со смартфона и даже записать его на карту «Тройка» при помощи того же смартфона. 

Конкуренция – она везде. Мы с большим вниманием и одновременно уважением смотрим на то, что делают наши коллеги из других банков, таких как «Альфа-Банк», Сбербанк или «ТКС Банк».  Я считаю, что мы, безусловно, с идеей платежного облака опередили многих. Но на финансовом рынке на одной идее, одним таким рывком не проживешь. Надо думать дальше, придумывать новые варианты. Это постоянное соревнование. Если не развиваться, то наверняка отстанете. 

Да, безусловно. Мне кажется, в банковском мире назревает прорыв. Мы наблюдаем на западе рост популярности сервисов для обмена финансами на уровне peer-to-peer, которые совершенно точно придут в Россию. Я не говорю о переводах с карты на карту, я имею в виду просто саму идею, когда люди обмениваются деньгами, минуя банки. В этой сфере работает уже масса компаний, типа  Lending Club или Money Time, которые оцениваются в несколько миллиардов долларов. У них фантастическая капитализация, существенно выше, чем у банков, которые сегодня оцениваются в один, максимум в два капитала. 

Так вот, в банковской среде назревает прорыв, подобный скачку в таксомоторной индустрии. Сервисы Uber, GetTaxi, «Яндекс-Такси» в корне изменили подход потребителей к вызову такси. Просто банки более медленные. Чем население больше и чем оно моложе, тем оно менее консервативно. В Азии, в Африке электронный, цифровой банкинг будет развиваться быстрее.