В принципе канонического определения электронного бизнеса не существует. В разных банках он формировался по-разному. Традиционно к электронному банковскому бизнесу относят такие продукты как мобильные приложения, интернет-банкинг и интернет-эквайринг. В Банке Москвы помимо этого к электронному бизнесу мы относим сервисы для банков-агентов. На нашем процессинге обслуживаются 45 банков-партнеров. Также в рамках электронного бизнеса у нас развиваются продукты управления ликвидностью для компаний-холдингов (cash management).
Еще одно очень сильное направление нашего электронного бизнеса – продукты для жителей Москвы, развиваемые совместно со столичным правительством. Это Социальная карта москвича, распределение оплаты за жилищно-коммунальные услуги и многие другие. Мы готовим еще целый ряд продуктов, которые москвичи скоро увидят и, я надеюсь, оценят.
Мы не стали противопоставлять электронный бизнес традиционному и конкурировать с ним
Два года назад в блок электронного бизнеса Банка Москвы пришла новая команда. Мы привнесли командный дух, нацеленность на результат, свое видение того, как должен развиваться электронный бизнес. Я пришел в банк в декабре 2012 года как раз с целью сформировать подразделение электронного бизнеса, запустить новые направления и определить показатели, по которым можно мерить его успешность. Что сделали? Прежде всего, мы объединили ребят, работающих с цифровыми каналами, в одну команду. Создали новые направления, такие как мобильные каналы. Договорились с розничным бизнесом, о совместном развитии услуги SMS-банкинг.
Принципиально важным было то, что мы не стали противопоставлять себя традиционному розничному и корпоративному бизнесу и конкурировать с ними. Мы не стали создавать отдельный P&L для электронного бизнеса. Я рад, что такая возможность была. Мы договорились, что у нас есть свои финансовые планы, по которым мы зарабатываем деньги для традиционного бизнеса. Нашей миссией здесь стало создание инновационных продуктов, которые помогают привлекать новых клиентов или удерживать существующих.
Надо было собрать команду, замотивировать людей и победить некий скепсис по отношению к электронному бизнесу. Некоторые воспринимали его как игрушку, не имеющую к реальному бизнесу никакого отношения. Ходило мнение, что мобильный банк для наших розничных клиентов вообще не нужен. Мол, они без него замечательно жили и будут жить дальше. Необходимость мобильного банка для корпоративных клиентов подвергалась еще большему сомнению.
Только работой. Здесь разговоры бесполезны. Мы показывали результат, и отношение менялось.
Некоторые воспринимали электронный бизнес как игрушку, не имеющую к реальному бизнесу никакого отношения
Я вижу три основных слагаемых успеха электронного бизнеса. Во-первых, это команда. Нам удалось собрать коллектив очень классных ребят, которые получили достаточную свободу и возможность реализовывать то, что им интересно. Этот фактор сыграл очень большую роль.
Во-вторых, здесь важна поддержка руководства. Без нее развивать вообще какой-либо бизнес в банке, тем более электронный, практически невозможно. Огромное спасибо Сергею Алексеевичу Меднову, который много времени уделяет нашим задачам и вдохновляет нас новыми драйвовыми идеями, и Михаилу Валерьевичу Кузовлеву, который всячески поддерживает многие наши начинания.
И третье слагаемое успеха – надо работать. Работу никто не отменял.
Безусловно, нам помог имидж государственного банка, хотя я считаю Банк Москвы самым коммерческим из всех государственных банков. То есть, с одной стороны, мы обладаем всеми преимуществами государственного банка, в первую очередь – надежностью, а с другой стороны, мы достаточно быстры и гибки для государственного банка.
Спасибо руководству, оно поверило, и проблем с выделением инвестиций не было. Нельзя сказать, что деньги давали, не глядя. Без финмодели с окупаемостью в очень короткие сроки (в текущих условиях — не больше года после запуска проекта) никто деньги тратить не дает. Но не было такого, чтобы нам не давали денег на то, что действительно нужно и действительно приносит деньги.
У нас есть идея сделать магазин банковских приложений
Изначально мы строили эту платформу, преследуя три цели: создать магазин банковских приложений с так называемыми атомарными приложениями, построить мобильный банк и предоставлять банковские сервисы через мобильные приложения наших партнеров. В принципе, все три направления успешно работают.
Во-первых, мы выпустили набор мобильных приложений: «Кошелек», «Квартплата» и «Переводы», с их помощью владелец карты любого российского банка может оплатить жилищно-коммунальные услуги, сделать перевод своим близким или оплатить еще порядка 300 услуг, настроенных в «Кошельке». У нас есть идея сделать полноценный магазин банковских приложений. Еще парочку приложений наберем — и сделаем. Во-вторых, мы сделали мобильный банк для розничных клиентов.
И в-третьих, мы начали предоставлять партнерам мобильные сервисы, связанные с хранением и привязкой данных карт к номеру телефона и проведением различных операций по ним. Например, платежи через популярное приложение «Парковки Москвы» (сделанное Департаментом информационных технологий Правительства Москвы и ГУП «Московский социальный регистр») реализуются через нашу платежную платформу.
Мы не говорим всем желающим: «Ребята, вот API нашей платформы, описанные протоколы, пожалуйста, берите, и нам все равно, для какого приложения вы все это используете». Такого у нас нет. Есть набор готовых сервисов, которые через API поставляются партнерам. В каждом случае мы смотрим на бизнес-идею партнера, его мобильное приложение, потому что хоть и небольшие, но все же затраты по адаптации этого приложения к нашей платежной платформе мы несем. Помимо «Парковок Москвы» сейчас разрабатывается еще несколько партнерских проектов. Рассказывать пока не буду. Скоро увидите сами.
У нас была идея выпустить на рынок коробочное предложение для разработчиков, так называемый SDK, но мы пока ее отложили. Мы к ней вернемся, скорее всего, в следующем году.
Основные задачи дистанционных каналов — мобильного и интернет-банкинга — это зарабатывать на транзакционной активности существующих клиентов и привлекать новых, снимать часть операционных функций фронт-офиса и call-центра, продавать через приложения банковские продукты – кредиты, депозиты, карточки, страховки и так далее. То есть делать сервисы более дешевыми для банка и более удобными для клиента. Все четыре функции важны и требуют органичного развития.
Действительно, целевая аудитория наших продуктов не ограничивается только клиентами Банка Москвы. Мобильными приложениями пользуются люди, у которых есть карта любого российского банка. Из 11 тысяч компаний, подключенных к нашему интернет-эквайрингу, только несколько сотен обслуживаются в нашем банке. Совместные продукты с Правительством Москвы предназначены для всех жителей города.
Можно ли это сделать без ресурсов? Нет. Безусловно, потребовались и финансовые вложения, и людские ресурсы. Выросло как число людей, работающих у нас, так и количество сотрудников смежных подразделений, которые помогают нам делать электронные продукты. Это нормальная ситуация.
Мы показывали результат, и отношение менялось
В прошлом году перед нами стояла задача заработать 1,5 миллиарда рублей комиссионного дохода и привлечь в банк 30 миллиардов средств клиентов. Мы с обеими задачами успешно справились. Конечно, в доходах всего бизнеса Банка Москвы наша доля достаточно незначительная. Но уже наступило время новой экономической реальности, и все понимают, что деньги бывают разные – я поясню, что имею ввиду.
Электронный бизнес в основном приносит транзакционный комиссионный доход. В сложившихся условиях стало особенно очевидно, что кредитный рубль и транзакционный рубль – это два разных рубля. То есть, если сегодня ты научился зарабатывать транзакционный рубль, то завтра получишь два рубля, а послезавтра – три, через неделю – пять. Кредитный же рубль, в зависимости от конъюнктуры рынка, завтра может принести пять рублей, а послезавтра обернуться минус пятью рублями. Сейчас самое подходящее время для дальнейшего развития транзакционного бизнеса, в особенности электронного.
Помимо собственно зарабатывания денег перед нами стоят еще две задачи. Первая – привлекать и удерживать клиентов розничного и корпоративного транзакционного бизнеса банка, создавая новые интересные инновационные продукты. Для этого мы построили единую платежную платформу, выпустили несколько мобильных приложений, собственных и совместных с партнерами, создали мобильные банки для корпоративных и розничных клиентов.
И вторая задача, стоящая перед блоком электронного бизнеса, – создавать совместные с Правительством Москвы продукты, делать их интересными для москвичей, для города, и для банка. С этой задачей мы тоже хорошо справляемся. Вышла обновленная социальная карта москвича на высокотехнологичном носителе.
Кредитный рубль и транзакционный рубль – это два разных рубля
В последние годы доходность электронного бизнеса растет. По основным направлениям чистый комиссионный доход и остатки растут примерно на 70-80% в год. В итоге за два прошедших года нам удалось утроить такие показатели, как объем привлеченных блоком электронного бизнеса средств, чистый комиссионный доход от интернет-эквайринга, чистый комиссионный доход от обслуживания банков-агентов, также в 3 раза увеличилась доходность SMS-банкинга.
Мы ожидаем, что комиссионные доходы электронного блока будут расти на 50-70%, как и раньше. Только прежде мы росли примерно на 70% и даже 80%, а сейчас, скорее всего, будем расти по нижней границе этого диапазона — где-то на 50%. Это тоже достаточно амбициозная задача в текущих условиях. Прогноз прироста остатков по счетам чуть ниже — около 20-30%. Мы продолжим выпускать новые продукты, мобильные приложения, и самостоятельные, и партнерские, и совместные с городом, ориентированные не только на москвичей, но и на всех жителей нашей страны.
Мы очень аккуратно стали относиться к инвестициям. По некоторым направлениям, в том числе по мобильным приложениям, мы сократили бюджет, понимая, что затраты могут не отбиться в течение года.
Сейчас самое время для развития транзакционного бизнеса, в особенности электронного
Сейчас очень активно при поддержке международных платежных систем развивается бесконтактная оплата, в том числе, посредством различных гаджетов. В США появился Apple Pay, который через полгода-год, надеюсь, придет и к нам. А приложение для бесконтактной оплаты в привязке с картой для Android уже есть. Эти технологии уже достигли определенных успехов, и здесь я вижу большое будущее.
Я считаю, что кризиса нет — кризис только в мозгах. Да, есть новая экономическая реальность, поменялся рынок, бизнес-подходы, но называть это кризисом нельзя. Зарабатывать в этих условиях тоже можно. Есть два разных рынка – растущий и падающий. Расти на падающем рынке так же, как на растущем, можно, но для этого нужны существенно большие инвестиции. Поэтому планы по некоторым бизнес-направлениям мы незначительно скоректировали, но расти все равно обязаны.
